Zacznę od liczby, która powinna zmienić sposób, w jaki patrzymy na nasze lejki.
W 2022 roku Matthew Dixon, współautor The Challenger Sale, opublikował z Tedem McKenną wyniki analizy ponad 2,5 miliona nagranych rozmów handlowych. Wyszło z niej, że od 40 do 60 procent transakcji przepada wśród klientów, którzy zadeklarowali chęć zakupu i ostatecznie nie zrobili nic. Nie przegrali z konkurencją. Nie wybrali taniej. Po prostu nie podjęli decyzji.
To jest ta porażka, którą każdy z nas zna i której nie sposób uczciwie rozliczyć przy prognozowaniu sprzedaży. Proces przeprowadzony poprawnie, relacja dobra, oferta dopracowana, a na końcu klient przesuwa temat na kolejny kwartał.
Napisałem ten tekst, bo Challenger obrósł w Polsce w certyfikaty i slajdy, a jednocześnie zatrzymał się w świadomości rynku na książce z 2011 roku. Tymczasem badania szły dalej i część pierwotnych tez została skorygowana przez samych autorów. Chcę uporządkować, co się w tej metodyce obroniło, co zestarzało się najbardziej i którą jej część warto wdrożyć nawet wtedy, gdy całości nie kupujesz.
Co pokazało oryginalne badanie i jak mocne ono naprawdę było
CEB prowadził badanie w latach 2008 do 2011, na próbie rozszerzonej do ponad sześciu tysięcy handlowców. Każdy był oceniany według 44 atrybutów behawioralnych, a pięć profili wyodrębniono analizą czynnikową, a nie przyjęto jako hipotezę na starcie. To rozróżnienie ma znaczenie, bo najczęstszy zarzut wobec Challengera brzmi „wymyślili sobie pięć typów”.
Profile, w oficjalnym polskim tłumaczeniu z Onepressu: Pracuś, Specjalista od relacji, Samotnik, Specjalista od problemów i Challenger.
Rozkład wygląda tak. Wśród przeciętnych handlowców profile rozłożyły się w miarę równo, w przedziale od 14 do 26 procent. Wśród najlepszych Challengerzy stanowili 39 procent. A w sprzedaży złożonej, czyli tam, gdzie pracuje większość z nas, było to już 54 procent.
Najbardziej niewygodny wynik dotyczy jednak profilu, na którym wychowała się cała nasza branża szkoleniowa. Specjalista od relacji stanowił 14 procent przeciętnych handlowców i tylko 7 procent gwiazd. W sprzedaży złożonej spadał do 4 procent. To nie byli źli ludzie ani źli handlowcy. Byli lubiani i dobrze utrzymywali dotychczasowych klientów. Po prostu nie wygrywali nowych, trudnych postępowań.
Fundament całej konstrukcji jest jeszcze ciekawszy, a rzadko się go cytuje. W badaniu na pięciu tysiącach osób uczestniczących w decyzjach zakupowych CEB rozbił źródła lojalności klienta B2B tak: doświadczenie z procesu sprzedaży 53 procent, marka 19, produkt i dostawa 19, relacja ceny do wartości 9. Sposób, w jaki sprzedajesz, waży więcej niż marka, produkt i cena razem wzięte. Jeśli ktoś w twojej organizacji pyta, po co inwestować w metodykę sprzedaży, to jest odpowiedź.
Uczciwie o słabościach, bo je znam i wolę powiedzieć je sam. Próba opierała się na handlowcach nominowanych przez menedżerów, a nie wybranych po realizacji celu. Liczba firm biorących udział w badaniu nigdy nie została ujawniona, więc powtarzane wszędzie „dziewięćdziesiąt firm” traktuję jako miejską legendę. Badanie nie było recenzowane naukowo ani publicznie replikowane. Uważam tę krytykę za uzasadnioną i nadal uważam metodykę za wartościową, bo jej wartość nie leży w taksonomii, tylko w przesunięciu punktu ciężkości ze zbierania potrzeb na budowanie konsensusu i kwantyfikację wartości.
Teza handlowa, czyli miejsce, w którym padają wdrożenia
Pierwsza kompetencja Challengera to nauczanie, a jego nośnikiem jest to, co autorzy nazywają commercial insight. Będę to dalej nazywał tezą handlową, bo o to dokładnie chodzi i bo w polskich wdrożeniach pod tym pojęciem podstawia się zwykle coś zupełnie innego.
Teza handlowa nie jest ciekawostką branżową ani raportem trendów. Według definicji Challenger Inc. musi spełnić kilka warunków jednocześnie: kwestionować przekonanie, które klient uważa za oczywiste, dotyczyć problemu niedocenianego albo źle zdiagnozowanego, mieć policzalny wpływ ekonomiczny i prowadzić do rozwiązania, w którym akurat ty jesteś mocniejszy od konkurencji.
Ten ostatni warunek decyduje o wszystkim. Teza, która nie prowadzi do twojej przewagi, jest darmowym doradztwem. Wykształciłeś klienta, ukształtowałeś kryteria, a potem oddałeś to postępowanie komuś, kto zrobi to samo taniej.
Rackham nazwał tę pułapkę fazą oceny opcji w Major Account Sales Strategy i sformułował zasadę, która nie zdezaktualizowała się ani trochę: kto kształtuje kryteria decyzyjne, ten wygrywa; kto wchodzi po ich ustaleniu, konkuruje ceną.
Typowe polskie wdrożenie wygląda inaczej. Marketing przygotowuje prezentację z tezą, zespół dostaje ją na spotkaniu otwierającym, po miesiącu nikt jej nie używa, po kwartale ktoś stwierdza, że metodyka nie zadziałała. Nie zadziałała, bo teza handlowa nie jest slajdem. Jest twierdzeniem, które handlowiec musi umieć obronić w rozmowie z kimś, kto zna swoją firmę lepiej od niego.
Nasza adaptacja choreografii i dlaczego świadomie odchodzimy od oryginału
Oryginalna sekwencja nauczania ma sześć kroków, które w polskim wydaniu brzmią: rozgrzewka, zmiana perspektywy, racjonalne podtopienie, oddziaływanie na emocje, nowy sposób i twoje rozwiązanie.
My na warsztacie pracujemy na pięciu i chcę wprost powiedzieć, czego nie robimy i dlaczego. Nazywamy rzeczywistość branżową, pokazujemy koszty obecnego standardu wraz z tymi, których nie widać w rachunku wyników, otwieramy alternatywę bez wskazywania jeszcze na własne rozwiązanie, uwiarygodniamy ją przykładem wdrożenia, a na końcu podajemy lustro, czyli pytanie, czy rozmówca widzi u siebie analogię.
Świadomie zdejmujemy nacisk z kroku czwartego, czyli oddziaływania na emocje, w oryginale rozumianego jako doprowadzenie rozmówcy do dyskomfortu wywołanego skalą problemu. Powód jest praktyczny. Powiedzenie dyrektorowi produkcji, że jego proces generuje ukryte koszty, jest w polskim kontekście zakomunikowaniem mu, że źle wykonuje swoją pracę. Rozmowa formalnie trwa dalej, merytorycznie skończyła się w tamtym zdaniu.
To jest realne odejście od oryginału i nie chcę tego zamiatać. Challenger w wersji książkowej stoi na konstruktywnym napięciu, a nasza adaptacja jest bliżej sprzedaży konsultacyjnej: klient ma dojść do wniosku sam. Przez lata uzasadniałem to wyłącznie obserwacją polskiego rynku. Od 2022 roku mam mocniejszy argument i wracam do niego w dalszej części tekstu.
Konsensus, czyli to, co naprawdę decyduje o wyniku
Jeśli miałbym wskazać jedną część dorobku Challengera, która przekłada się na wygrane w dużych postępowaniach, nie byłoby to nauczanie. Byłaby to praca z komitetem zakupowym.
Cytowana wszędzie liczba 5,4 osoby w grupie zakupowej pochodzi z pomiaru z 2014 roku i podawanie jej dziś jako aktualnej jest błędem. Ta sama linia badawcza pokazuje kolejno: 5,4 w 2014, 6,8 w 2016, 10,2 w 2018 i niecały tuzin w 2019. Gartner w nowszych materiałach mówi o grupach od pięciu do jedenastu osób, a w danych z 2025 roku o rozpiętości od pięciu do szesnastu, reprezentujących kilka funkcji w firmie. Problem, który autorzy opisali w 2015 roku, przez dekadę urósł dwukrotnie.
Dlaczego to zabija transakcje, widać w drugiej liczbie. Przy jednym decydencie prawdopodobieństwo zakupu wynosi 81 procent. Przy dwóch spada do 55. Przy sześciu do 31. Dodanie jednej osoby do stołu kosztuje dwadzieścia sześć punktów procentowych.
Gartner dołożył do tego badanie z sierpnia i września 2024 roku na próbie 632 kupujących: 74 procent zespołów zakupowych doświadcza w trakcie decyzji niezdrowego konfliktu, definiowanego jako sprzeczne cele, brak zgody co do kierunku działania albo przegłosowanie przez kogoś spoza zespołu. W tym samym badaniu grupy, które osiągnęły konsensus, były dwa i pół raza częściej zadowolone z jakości zakupu.
Twoim zadaniem przestaje więc być przekonanie decydenta. Twoim zadaniem jest doprowadzenie do zgody wewnątrz organizacji, do której nie masz wstępu, przy stole, przy którym cię nie ma.
Role w postępowaniu warto rozpisywać z imienia i nazwiska. Klasyczny podział na dostawcę danych, odbiorcę wartości i decydenta pochodzi z Miller Heiman i nadal się broni, ale w polskim przemyśle jest niekompletny, bo pomija tych, którzy nie kupują, tylko dyskwalifikują. Zakupy, dział prawny, IT, BHP, utrzymanie ruchu. Oni nie powiedzą „tak” nigdy, za to potrafią powiedzieć „nie” na kryterium formalnym, o którym nikt cię nie uprzedził. Jeśli liczysz wszystkich, którzy mogą zatrzymać projekt, musisz ich mieć na mapie.
Do tego dochodzi rozróżnienie z The Challenger Customer, którego nazwy warto znać, bo bez nich cała ta myśl brzmi jak opowieść z drugiej ręki. Autorzy dzielą interesariuszy na trzy kategorie. Mobilizatorzy, czyli Zdobywca, Nauczyciel i Sceptyk, to jedyne osoby zdolne przeprowadzić zmianę wewnątrz firmy. Rozmówcy, czyli Przyjaciel, Przewodnik i Karierowicz, są mili, dostępni i entuzjastyczni, ale nie mają siły sprawczej. Trzecia kategoria to Blokujący.
Sceptyk jest tu najbardziej pouczający. Zadaje niewygodne pytania, kwestionuje twoją ofertę i bywa nieprzyjemny, a jednocześnie należy do grupy, która realnie wygrywa postępowania. Rozmówca jest odwrotnie: przyjemny w kontakcie i kosztowny w kalendarzu.
Test jest prosty. Jeżeli po dwóch kwartałach pracy nad kontem twój główny kontakt nie wprowadził cię do nikogo nowego, to nie jest sojusznik. To jest komfortowa relacja bez wartości handlowej.
Jedna rzecz z tego samego badania powinna zaboleć każdego, kto uczył się drugiego filaru Challengera dosłownie. Indywidualne dopasowanie komunikatu do każdego interesariusza z osobna, czyli drugi filar w wersji dosłownej, potrafi działać przeciwko konsensusowi. Podkreśla różnice między ludźmi, podnosi napięcie w grupie i utrudnia jej dojście do wspólnego stanowiska. Autorzy przesunęli więc nacisk z wygrywania każdego człowieka osobno na dostarczenie grupie wspólnego języka. To jest korekta samego modelu, dokonana przez jego twórców cztery lata po premierze książki.
Jak to wygląda w praktyce
Przykład złożony z kilku podobnych postępowań, szczegóły zmienione.
Producent komponentów, rozwiązanie za około trzysta tysięcy złotych, cykl sprzedaży pół roku. Handlowiec ma świetną relację z dyrektorem utrzymania ruchu, który jest realnym odbiorcą wartości i szczerym entuzjastą projektu. Spotkania są dobre, testy wypadły pomyślnie, oferta leży u klienta.
Po czterech miesiącach projekt staje, bo dyrektor finansowy nie widzi uzasadnienia dla wydatku w tym roku budżetowym. Handlowiec nigdy z nim nie rozmawiał. Miał kontakt, który był dla niego komfortowy, i który jednocześnie nie miał żadnej siły przeprowadzenia tej sprawy przez zarząd. Klasyczny Rozmówca w roli Przyjaciela.
Co zrobiłby Specjalista od relacji: zadzwoniłby do swojego kontaktu, poprosiłby o wsparcie i zaproponował rabat, żeby zmieścić się w budżecie.
Co zrobiliśmy: wróciliśmy do fazy rozpoznania i policzyliśmy z utrzymaniem ruchu koszt przestojów w ujęciu rocznym, korzystając z ich własnych danych, a nie naszych szacunków. Wyszła liczba, której w firmie nikt wcześniej nie zestawił, bo koszt był rozproszony po trzech centrach kosztowych. Następnie poprosiliśmy o wspólne spotkanie z finansami, na którym tę liczbę przedstawił dyrektor utrzymania ruchu, nie handlowiec.
To jest cała różnica. Teza musiała wejść do organizacji ustami kogoś z wewnątrz, a nie dostawcy. Sprzedaż domknęła się w kolejnym kwartale, bez rabatu, za to z rozłożeniem wdrożenia na etapy, co zdjęło z dyrektora finansowego ryzyko jednorazowego wydatku.
GREEN Questions i uczciwe porównanie ze SPIN-em
Dixon opisuje koncept, nie daje narzędzi. My pracujemy techniką GREEN Questions, wypracowaną razem z brytyjskim partnerem, i to jest ta część, którą można wdrożyć w zespole w tydzień.
GOAL to cel, potrzeba i aspiracja na przyszłość. REALITY to problemy i trudności obecnej sytuacji. EXPLORE to skwantyfikowanie zjawiska: jak często, jak długo, ile dokładnie. EXPAND to konsekwencje i wpływ na inne obszary firmy. NUMBERS to sprowadzenie tego do pieniędzy.
Pokrewieństwo ze SPIN-em jest oczywiste i nie ma sensu go ukrywać, ale mapowanie warto zrobić dokładnie, bo bywa robione po łebkach. EXPAND odpowiada pytaniom implikacyjnym Rackhama. EXPLORE robi coś, czego SPIN nie wyodrębnia osobno, czyli mierzy skalę zjawiska, zanim przejdziemy do jego skutków. NUMBERS też nie ma u Rackhama własnego segmentu.
Jest natomiast różnica na niekorzyść GREEN i wolę ją nazwać, niż udawać, że jej nie ma. SPIN kończy się pytaniami naprowadzającymi, w których to klient wypowiada, ile byłoby dla niego warte rozwiązanie problemu. W danych Rackhama to najsilniejszy predyktor sukcesu w dużej sprzedaży, mocniejszy niż jakakolwiek liczba policzona przez handlowca. GREEN w wersji podstawowej domyka się na NUMBERS, czyli na danych, które my zbieramy od klienta. To nie jest to samo.
Dlatego na warsztacie dokładamy do NUMBERS pytanie zamykające w duchu need-payoff: gdyby udało się to wyeliminować, co konkretnie zmieniłoby się u państwa i ile by to było warte. Dopiero wtedy wartość jest wypowiedziana po stronie klienta, a nie po naszej.
I liczba, która najlepiej diagnozuje zespół: trzech na czterech handlowców kończy rozpoznanie na literze R. Pytamy o cel, pytamy o obecną sytuację, słyszymy problem i mówimy, że przygotujemy propozycję. Konsekwencja jest przewidywalna. Wysyłamy ofertę, w której wartość jest opisana przymiotnikami, a cena liczbą. Klient nie ma czym przechylić tej wagi, więc pyta o rabat, i ma rację.
Szybki audyt dla szefa sprzedaży: weź pięć ostatnich ofert powyżej średniej wartości i policz, ile z nich zawiera choćby jedną liczbę pochodzącą od klienta, a nie od was. Pół godziny pracy i zwykle koniec dyskusji o tym, czy szkolenie jest potrzebne.
Brakujący rozdział, czyli co Dixon skorygował w 2022 roku
Wracam do liczby z początku tekstu, bo to jest najważniejsza rzecz, jaka wydarzyła się w tej metodyce od premiery książki, a w polskich wdrożeniach praktycznie nie istnieje.
Analiza 2,5 miliona rozmów przyniosła jeszcze jeden wynik. Wśród transakcji przegranych przez brak decyzji tylko 44 procent to przywiązanie klienta do status quo. Pozostałe 56 procent to coś zupełnie innego: klient chciał zmiany, był przekonany, że powinien ją przeprowadzić, i nie potrafił się zdecydować. Dixon nazywa to niezdecydowaniem i sprowadza do prostej formuły. Klient boi się mniej tego, że coś przegapi, a bardziej tego, że schrzani.
Teraz część, która koryguje Challengera. Cała pierwsza książka jest zbudowana na założeniu, że istnieje jeden powód przegranej: nie pokonaliśmy status quo. Z tego założenia wynikają wszystkie znane taktyki, czyli podkręcanie pilności, pokazywanie kosztu zaniechania, budowanie napięcia. Wobec 44 procent przypadków to działa. Wobec pozostałych 56 procent działa przeciwko nam. Klientowi, który już chce zmiany, a boi się jej konsekwencji, dokładanie presji i kolejnych argumentów podnosi poczucie ryzyka, a nie obniża.
I dane o tym, co robimy zamiast tego. W momencie, w którym klient się waha, 73 procent handlowców wraca na początek swojej choreografii i zaczyna przekonywać od nowa. W 84 procentach tych sytuacji zwiększa to prawdopodobieństwo przegranej.
Odpowiedź Dixona nosi nazwę JOLT i składa się z czterech kroków.
Rozpoznaj, z którym typem klienta masz do czynienia, bo od tego zależy wszystko dalej. To jest kompetencja, której uczymy najkrócej, a która decyduje najwięcej.
Rekomenduj zamiast przedstawiać opcje. Klient sparaliżowany liczbą możliwości nie potrzebuje kolejnego zestawienia wariantów, tylko zdania „na państwa miejscu wybrałbym to i wezmę za to odpowiedzialność”.
Ogranicz poszukiwania. To jest krok najtrudniejszy do przyjęcia przez doświadczonego handlowca, bo oznacza świadome nieodpowiadanie na każde pytanie i niedokładanie kolejnych wariantów do rozważenia.
Zdejmij ryzyko. Etapowanie wdrożenia, gwarancje, możliwość wycofania się i uczciwe powiedzenie, czego wasze rozwiązanie nie zrobi.
Zwróć uwagę, co to znaczy dla wcześniejszej części tego tekstu. Nasza polska adaptacja choreografii, w której zdejmujemy nacisk z wywoływania dyskomfortu, przez lata była decyzją opartą na obserwacji rynku. Badanie z 2022 roku pokazuje, że jest to również decyzja zgodna z danymi, przynajmniej w tej połowie postępowań, w której problemem nie jest przywiązanie do status quo, tylko strach przed pomyłką.
Co z Challengera zestarzało się najbardziej
Trzy rzeczy, uczciwie.
Sam dostęp do wiedzy przestał być przewagą. Challenger Inc. podaje na podstawie badania z lat 2018 i 2019, że 89 procent kupujących samodzielnie identyfikuje problem biznesowy i rozpoczyna proces zakupowy bez udziału dostawcy. Gartner dokłada do tego dane z maja 2026 roku, z badania przeprowadzonego jesienią 2025 na próbie 645 kupujących: 45 procent korzystało z generatywnej sztucznej inteligencji przy ostatnim zakupie, głównie do zbierania informacji o dostawcach i produktach. Handlowiec, który przychodzi z trzema trendami w branży, nie jest dziś Challengerem. Klient wygenerował sobie piętnaście takich trendów przed śniadaniem.
Nawiasem mówiąc, słynne 57 procent drogi zakupowej przebytej przed kontaktem z dostawcą to liczba z 2012 roku, którą radzę odstawić. Nie dlatego, że kierunek był zły, tylko dlatego, że mierzyła coś, co nie ma liniowego przebiegu. Lepiej używać danych o czasie: według Gartnera kupujący spędzają z wszystkimi dostawcami łącznie około 17 procent czasu procesu, a z jednym handlowcem 5 do 6 procent.
Dopasowanie rozumiane jako osobny komunikat dla każdego interesariusza. Opisałem to wyżej. Autorzy sami przesunęli akcent na budowanie wspólnego języka grupy.
Pięć profili jako psychometria. To model heurystyczny, przydatny do rozmowy o zachowaniach, i tak go używam. Nie jest narzędziem diagnostycznym i nie powinien być podstawą decyzji kadrowych.
Warto przy tym zauważyć rzecz odwrotną. Gartner w badaniu z jesieni 2025 podaje, że 67 procent kupujących deklaruje preferencję dla procesu zakupowego bez udziału handlowca, a jednocześnie 69 procent zwraca się do handlowca, żeby zweryfikować to, co podpowiedziała im sztuczna inteligencja. Rola sprzedawcy nie znika. Przesuwa się z dostarczania informacji na pomaganie w podjęciu decyzji. To jest dokładnie ta rola, którą opisuje JOLT.
Gdzie Challenger nie ma sensu i po co sięgnąć zamiast niego
Sprzedaż transakcyjna, krótki cykl, jeden decydent, cena katalogowa. Nauczanie tylko wydłuża rozmowę. Tam lepiej działa dyscyplina procesu w duchu Sandlera, z twardą kwalifikacją i wczesnym rozmawianiem o budżecie.
Postępowania, w których głównym ryzykiem jest ewaluacja techniczna i formalna, a nie zmiana perspektywy klienta. Tam potrzebujesz kwalifikacji w rodzaju MEDDIC albo MEDDPICC, bo pilnuje ona dokładnie tych rzeczy, których Challenger nie pilnuje: kryteriów decyzyjnych, procesu formalnego, wewnętrznego sojusznika i osoby dysponującej budżetem.
Brak przewagi produktowej powiązanej z twoją tezą. Jeśli twoja teza o rynku prowadzi do rozwiązania, które konkurent ma lepsze, pracujesz na jego wynik.
Zespół bez wiedzy domenowej. To metodyka kosztowna wejściowo. Wymaga systematycznego czytania o branży klienta, a nie przygotowania w noc przed spotkaniem. Jeśli organizacja nie da na to godziny w tygodniu pracy, wdrożenie skończy się na prezentacjach.
W praktyce najlepsze zespoły, jakie widuję, nie wybierają jednej metodyki. Używają Challengera do budowania wartości i konsensusu, MEDDPICC do kwalifikacji i higieny lejka, a JOLT do domykania tych postępowań, które utknęły mimo zgody klienta.
Trzy rzeczy do wdrożenia niezależnie od reszty
Kwantyfikuj problem klienta jego liczbami i doprowadź do tego, żeby wartość rozwiązania wypowiedział on, a nie ty.
Buduj konsensus w komitecie zakupowym zamiast pielęgnować jedną wygodną relację, a sceptyka traktuj jako zasób, nie jako przeszkodę.
Naucz zespół rozpoznawać, czy klient broni status quo, czy boi się pomyłki, bo to są dwie różne rozmowy i taktyka skuteczna w pierwszej szkodzi w drugiej.
Prowadzimy dwudniowy warsztat The Challenger Sale w Warszawie, z symulacją „Jak zjeść słonia”, w której uczestnicy pracują na pełnym komitecie zakupowym, łącznie z rolami, które mogą projekt jedynie zablokować. Jeśli chcesz agendę i terminy, napisz do mnie bezpośrednio.
Jeżeli natomiast nie masz pewności, czy to jest właściwa metodyka dla twojego zespołu, wypełnij Diagnozę OSH na oshszkolenia.pl. Odpowiemy z rekomendacją w ciągu dwóch dni roboczych i czasem jest nią co innego.
Robert Zych
